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Wissenswertes im Blog zu Verkauf und Vertrieb

Nachfolgend finden Sie eigene Artikel, sowie Untersuchungen und Studien, die sich mit Themen wie Vertriebsorganisation und Vertriebsprozesse, Vertriebskosten, Customer Relationship Management (CRM), Customer Experience Management (CEM), Akquise, den Möglichkeiten zur Steigerung von Kundenbindung, Kundenzufriedenheit, Umsatz und Verkaufserfolg beschäftigen.


VertriebsKern® Unternehmensberatung Sven Plundrich -  B2B Vertriebskosten optimieren
VertriebsKern® Unternehmensberatung Sven Plundrich -  Customer Relationship Management und Kundenbegeisterung
VertriebsKern® Unternehmensberatung Sven Plundrich - Schulung, Training und Coaching von Verkäufern und Außendienstmitarbeitern
VertriebsKern® Unternehmensberatung Sven Plundrich - Steigerung von Produktivität im Vertrieb, Umsätzen, Verkaufserlösen, Gewinnen


Ein Tag im Leben eines Verkäufers

Ein Tag im Leben des Verkäufers Hugo M. - Effizient und erfolgreich?

VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - Kundenkontakt-Rate im Verkauf

24. April 2018

Nach einer Studie des IUK-Instituts verbringt ein Außendienst-Mitarbeiter durchschnittlich nur 26% seiner Arbeitszeit im Kundenkontakt. 74% gehen verloren für Reisezeit, Besprechungen, Verwaltung und Administration. Es besteht akuter Handlungsbedarf, wenn ein Verkäufer der Hauptansprechpartner seiner Kunden sein soll aber nur ein Viertel seiner Zeit mit Ihnen sprechen kann.



Hugo M. ist Verkäufer im B2B-Geschäft. Er repräsentiert ein Unternehmen für Facility-Management und Immobilien-Dienstleistungen. Dort ist er verantwortlich für die Regionen Bayern und Baden-Württemberg. 

 

Hugo M. muss viel Zeit aufwenden, um den gestiegenen Anforderungen an das betriebsinterne Berichtswesen, den komplexen Spesen- und Reisekostenabrechnungen, den wöchentlich einberufenen Verkaufsmeetings und den mehrtägigen Motivationsseminaren bei einem externen Vertriebsberater gerecht werden zu können. Auch die Terminvereinbarungen mit den Kunden, die Routenplanungen und die laufenden Abstimmungen mit dem Innendienst beanspruchen Hugo M. sehr.

 

Es bleiben ihm aber noch Reserven für die Fahrtstrecken zu seinen Kunden, die mit jährlich etwa 50.000 Kilometern zu Buche schlagen. Bei einer durchschnittlichen Reisegeschwindigkeit von 110 km/h ist er 454 Stunden pro Jahr im Auto unterwegs, was einer Arbeitszeit von 56 Tagen entspricht.

 

Für den direkten Kontakt mit seinen Stammkunden und potentiellen Neukunden bleibt ihm höchstens noch ein Viertel seiner Arbeitszeit. Das sind bei 220 Arbeitstagen pro Jahr gerade einmal noch 55 Tage.


VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - Vertriebskosten und effektives Zeitmanagement

Die Universität St. Gallen hat in einer Studie 2015 ermittelt, dass der Anteil der Vertriebskosten am Umsatz bei durchschnittlich 16% liegen und damit einen großen Kostenblock bilden würde. Bei 44% der befragten Unternehmen seien diese Kosten in den letzten Jahren sogar gestiegen. 

 

Auch diese Studie kommt zu dem Schluss, dass die aktive Verkaufszeit von Außendienstmitarbeitern gemessen an der Arbeitszeit nur noch einen erschreckend niedrigen Anteil von 27% ausmacht. Eine ältere Studie von Proudfoot aus dem Jahr 2006 sieht diese Quote sogar bei nur 11%.

Quelle: Universität St. Gallen in Zusammenarbeit mit Mercuri International, 2015



Meine These lautet:

Eine

Vertriebsorganisation

muss so gut sein,

dass Kundenberater 

75% ihrer Arbeitszeit

Kunden beraten.


Für ein Umdenken und eine Neuausrichtung der Vertriebsorganisation steht die VertriebsKern® -Methodik. 





Informationsverlust Kunde, Außendienst, Innendienst

Funktioniert die Kommunikation zwischen Kunde, Außendienst und Innendienst?

VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - Kommunikation im Vertrieb

24. März 2018

Bereits unmittelbar nach einem Gespräch zwischen zwei Personen werden viele der übermittelten Inhalte vom Empfänger vergessen. Studien gehen hier von einem erschreckenden Informationsverlust von 60% aus. In der Kommunikationskette "Kunde/Außendienst und Außendienst/Innendienst" gehen demnach rein rechnerisch 84% der Informationen verloren. Was ist zu tun?



Albert Mehrabian führte bereits 1971 einige Experimente zur Kommunikationspsychologie durch. Daraus entstammt die 55-38-7-Regel, auch Mehrabian-Regel genannt:

  • 55% der Information werden durch das Gesicht vermittelt.
  • 38% der Information werden über die Stimme vermittelt.
  • 7% der Information werden verbal vermittelt.

Ein Gespräch zwischen zwei Personen bestünde demnach nicht nur aus der verbalen Handlung, sondern auch aus nonverbalen und paraverbalen Bestandteilen. Nur 7 % eines Gespräches würden auf die verbale Kommunikation abstellen. 93 % dagegen sind bestimmt von der Gestik, Mimik und Stimme.

 

Jüngere Untersuchungen des Allensbach-Institut zeigen auf: 55% der Kommunikation entfallen auf Gestik und Mimik, 26% auf die Stimme und nur 19% auf den fachlichen Inhalt.

 

Weiter führende Studien kommen zu dem Ergebnis, dass sich bei einem Gespräch zweier Personen nur 40% der geäußerten Inhalte und Informationen erfolgreich übermitteln lassen.

Quelle: IFD Allensbach - Institut für Demoskopie Allensbach

VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - moderne Vertriebsorganisation

Meine These lautet:

Die heutigen Vertriebsorganisationen werden einer

verlustfreien Kommunikation zwischen Kunde

und allen im Vertrieb beteiligten Personen

nicht gerecht.



Stellen wir uns einmal die typischen Kommunikationswege im Rahmen einer Anfrage und Angebotserstellung vor:

 

Der Kunde übermittelt oder übergibt dem Außendienst seines Lieferanten eine Anfrage, bzw. Ausschreibung. Im Rahmen der Konversation zwischen Kunde und Außendienst werden viele wichtige Informationen übermittelt, die im Text der Ausschreibung jedoch nicht zu finden sind. Diese könnten beispielsweise sein:

  • Welches Hauptziel und welche Nebenziele verfolgt der Kunde mit der Vergabe des Auftrags?
  • Welche Kriterien sind für die Auswahl des Lieferanten entscheidend?
  • Welche zwingenden Voraussetzungen muss das zu liefernde Produkt oder die ausgeschriebene Dienstleistung erfüllen?
  • Wer ist am Entscheidungsprozess zur Auftragsvergabe beteiligt und wann findet die Vergabe-Entscheidung statt?

Alle diese Informationen sollten ihre Berücksichtigung bei der Ausarbeitung eines zielführenden Angebots finden. Das wird jedoch nicht gelingen, wenn in der Informationskette Kunde - Außendienst - Innendienst  nur noch 16% dieser wesentlichen Informationen übermittelt werden.

 

Gleiches gilt für die Rück-Kommunikation von Innendienst zu Außendienst und Außendienst zu Kunde. 

 

Ein guter Innendienst bereitet ein auf den Kunden abgestelltes, maßgeschneidertes Angebot vor. Er wird dabei auf die in der Ausschreibung dargelegten Anforderungen und Spezifikationen gesondert eingehen und dabei auch einige verkaufstaktische Aspekte einarbeiten.

 

Diese USPs müssen dem Außendienst vermittelt werden, damit sie von diesem begleitend zur Angebotsabgabe an den Kunden übermitteln werden können. Aber auch hier bleiben 84% der für den Erfolg des Angebots so wichtigen Informationen auf der Strecke.

 

Eine Lösung des Problems findet sich in der VertriebsKern® -Methodik. 



Schlüsselkompetenz des Außendienstes

Welche Schlüsselkompetenz wünscht sich der Kunde vom Außendienst?

VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - Schlüsselkompetenzen im B2B-Vertrieb

15. Februar 2018

Fachkompetenz, kommunikative Fähigkeiten, soziale Kompetenz, Beratungskompetenz, Verständnis für Geschäft und Bedürfnisse des Kunden und Entscheidungskompetenz sind alle wichtige Schlüsselkompetenzen, die sich B2B-Kunden von Verkäufern wünschen - aber mit Abstand am Wichtigsten sind ihnen die gute Erreichbarkeit und die umgehende Beantwortung von Fragen.



Das F.A.Z.-Institut hat sich in einer Studie mit den erhöhten Anforderungen an den Außendienst beschäftigt.

 

Die Befragung von B2B-Einkäufern zu den geforderten Schlüsselkompetenzen eines Verkäufers führte zu folgendem interessanten Ergebnis:

  • 39% erwarte eine hohe Fachkompetenz (Branchen, Markt-Know-how).
  • 29% erwarten kommunikative Fähigkeiten und soziale Kompetenz.
  • 25% erwarten eine hohe Beratungskompetenz.
  • 16% erwarten ein Verständnis für das Geschäft und die Bedürfnisse des Kunden.
  • 9% erwarten eine Entscheidungskompetenz.

Mit großem Abstand am Wichtigsten wurde jedoch eine eher selbstverständlich anmutende Leistung und Kompetenz des Außendienstlers bewertet:

  • 52% erwarten die gute Erreichbarkeit und die umgehende Beantwortung von Fragen durch ihren Ansprechpartner.

Quelle: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, Peter Winkelmann, Verlag Franz Vahlen


Meine These lautet:

Erfolg im Vertrieb heißt,

mit Methodik

immer erreichbar,

immer informiert,

immer schnell und

immer entscheidungsfreudig

sein.


Wie sich das realisieren lässt beschreibt die VertriebsKern® -Methodik.



Die Studie zeigt, wie wichtig es dem Einkäufer auf Kundenseite ist, seinen Ansprechpartner auf Lieferantenseite gut und schnell erreichen zu können und von ihm schnell eine Antwort auf Fragen und eine Rückmeldung zu geäußerten Wünschen und Anliegen zu erhalten.

 

Im ersten Moment ist diese Erwartungshaltung als selbstverständlich zu betrachten. Die Tatsache, dass sie jedoch von mehr als der Hälfte der Befragten als wichtigste Schlüsselkompetenz genannt worden ist, lässt den Schluss zu, dass es hier noch einen großen Nachbesserungsbedarf gibt.

 

Denn die Realität sieht anders aus: Der zu erreichende Verkäufer und Kundenberater ist oftmals in Terminen mit anderen Kunden, ist ohne Zugriff auf die notwendigen Unterlagen auf Reisen, ist in Vertriebsmeetings gebunden oder gerade auf einer externen Verkaufsschulung.

 

Zwischen der Anfrage des Kunden bis zur Rückmeldung des Verkäufers an den Kunden vergehen mehrere Schleifen mit Rückfragen beim Innendienst, angereichert mit Phasen der Nicht-Erreichbarkeit und damit viel Zeit - zu viel Zeit.

VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - Kunden-Erreichbarkeit und guter Informationsstand im Vertrieb


Vertriebskosten senken mit Gemeinkostenwertanalyse

Wie können deutliche Einsparungen bei den B2B-Vertriebskosten erzielt werden?

VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - Vertriebskosten senken mit der Gemeinkostenwertanalyse

23. Januar 2018

Die Gemeinkostenwertanalyse beschreibt ein von der Unternehmensberatung McKinsey Anfang der 1970er Jahre in den USA entwickeltes Verfahren zur Evaluierung und Umsetzung von Einsparungspotentialen in den Verwaltungsbereichen eines Unternehmens. Das Ziel, Einsparungen in Höhe von 40% zu erreichen, kann auch in den Vertriebs-und Verkaufsbereichen erreicht werden.



Bei der Gemeinkostenwertanalyse kommen neben den klassischen Disziplinen der Wirtschaftswissenschaften wie Kostenrechnung, Controlling und Finanzen weitere Applikationen wie Kreativitätstechniken, Workshops, Beobachtung und REFA-Verfahren zur Anwendung. 

 

Die Gemeinkostenwertanalyse versteht sich als Reorganisationsprojekt für einen definierten Verwaltungsbereich eines Unternehmens mit dem Ziel, eine Senkung der Kosten durch den Abbau nicht zielgerichteter Leistungen und/oder durch rationellere Aufgabenerfüllung zu erreichen.

 

Dabei wird für die zu optimierende Unternehmenseinheit ein Kostensenkungspotential von 40% vorgegeben. Mit dieser hohen Vorgabe sollten bewusst viele, kreative und umfassende Einsparungsideen gewonnen werden.


In der Fachliteratur werden der Gemeinkostenwertanalyse folgende Vorteile zugerechnet:

  • "Verbesserungspotential geht über reine Kostensenkung hinaus
  • Erhöhung der Schlagkraft der Organisation
  • Verstärkung des Kosten-Nutzen-Denkens im Unternehmen 
  • Aktivierung des im Unternehmen vorhandenen Innovationspotentials
  • Relativ schnelle Realisierung und Wirkung der Einsparungskonzeption
  • Systematisches, schnelles und zielführendes Verfahren"

Quelle: Tobias Meyer - Gemeinkostenwertanalyse im Detail, Grin-Verlag, Norderstedt



Meine These lautet:

Ein

Einsparungspotential

von 40%

der Kosten

für Vertrieb 

und Verkauf

ist 

realistisch.



ertriebsKern Beratung Sven Plundrich - bis zu 40% geringere Vertriebskosten

Die Gemeinkostenwertanalyse ist auch bei der Entwicklung der VertriebsKern® -Methodik zum Einsatz gekommen. Das Einsparungspotential konnte nach Einführung der VertriebsKern® -Methodik im eigenen Unternehmen noch übertroffen werden. 



Erwartungen der B2B-Kunden

Welche Erwartungen hat der B2B-Kunde heute an den Vertrieb und Verkauf seiner Lieferanten?

VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - Erwartungen im B2B-Einkauf

03. Januar 2018

Nach einer im Harvard-Business-Manager veröffentlichten Studie sind fast die Hälfte der befragten B2B-Kunden unzufrieden mit der Leistung der Verkäufer ihrer Lieferanten. In einer früheren Studie aus dem Jahre 2004 lag diese Quote bei nur 18%. Was hat in dieser Zeit so gravierend verändert und womit wird diese Unzufriedenheit begründet?



In einer aktuellen Befragung von 300 Einkäufern aus dem B2B-Geschäft haben 45% Ihre Unzufriedenheit mit der Leistung der Verkäufer zum Ausdruck gebracht. Im Jahr 2004 waren nur 18% der Einkäufer unzufrieden. 

 

Dieser Wandel wird damit begründet, dass die Kunden sehr viel professioneller geworden und besser informiert seien.

 

Es heißt dort weiter: "Die meisten Unternehmen verfügen über einen hoch entwickelten Einkaufsprozess und deren Mitarbeiter untersuchen sorgfältig die Anbieterunternehmen, deren Angebot und das Ihrer Mitbewerber - bevor überhaupt der Verkäufer vorspricht".

 

Es würde den Verkäufern an Fachkompetenz und relevanten Informationen fehlen, die Verkäufer sollten keine Standardpräsentationen halten, die nichts mit dem Geschäft des Kunden zu tun hätten, und sich vielmehr auf die spezifischen Probleme des Kunden konzentrieren.

Quelle: Havard-Business-Manager, Die Krise der Verkäufer, Phil Kreindler und Gopal Rajguru

VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - Begeisterung von Kunden im B2B-Vertrieb


VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - Erfolg bei B2B-Kunden

Eine weitere Studie von Bain & Company kommt zu dem Ergebnis, dass die Industrieunternehmen beim B2B-Vertrieb vor großen Herausforderungen stehen würden. Die Gründe dafür seien die zunehmend transparenteren Märkte mit Kunden, die aufgrund der digitalen Kanäle immer besser informiert seien und zugleich anspruchsvoller werden würden.

 

In der Folge würde die Bindung der Kunden an Unternehmen sinken, was von 68 Prozent der befragen Führungskräfte als "massiv" bestätigt worden sei. Um die Loyalität der Kunden wieder zurück zu gewinnen hätten 50% der Unternehmen deshalb ihre Vertriebsausgaben erhöht - bislang aber oftmals nur mit mäßigem Erfolg.

Quelle: Bain & Company, Vertrieb im B2B-Geschäft, Industriefirmen verschenken Geld


Meine These lautet:

Der moderne Kunde

will und muss

vertrieblich

neu verstanden werden

und mit Methodik

im Kern

neu begeistert werden.


Diese Erkenntnisse waren ein wesentlicher Baustein für die Entwicklung der VertriebsKern® -Methodik.



Einsparungspotential durch VertriebsKern

Wie stark können die Vertriebskosten mit der VertriebsKern® -Methodik reduziert werden?

VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - Einsparungspotential bei Verkaufs- und Vertriebskosten

18. Dezember 2017

VertriebsKern® versteht sich als ganzheitliche Methodik für die Neuorganisation aller Akquise- und Vertriebsaktivitäten eines B2B-Unternehmens. Trotz der Ausrichtung auf Kundenorientierung und deutlicher Umsatzsteigerung sind erhebliche Einsparungen bei den Verkaufs- und Vertriebskosten möglich  -  Hier erfahren Sie, in welcher Höhe.



Nachfolgend finden Sie einen kleinen Fragebogen zu Ihrer Vertriebsorganisation. Nach Eingang Ihrer Angaben wird schnellstmöglich eine Potentialanalyse zur Höhe der möglichen Einsparungen erstellt.

 

Das Ergebnis dieser Untersuchung gibt einen Anhaltswert für die zu erwartenden Kostenreduzierungen nach Einführung der VertriebsKern®-Methodik wieder. Eine detaillierte Aussage wäre erst nach umfangreichen Kenntnissen über Ihre Vertriebsorganisation, Ihre Branche, Ihre Märkte und Kundenstrukturen möglich.

 

Eine vertrauliche Behandlung der übermittelten Informationen sichere ich Ihnen hiermit zu.


VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - 40% Einsparung bei den Vertriebskosten




 

Bitte füllen Sie den Fragebogen aus:

Hinweis: Bitte die mit * gekennzeichneten Felder ausfüllen.

VertriebsKern® Unternehmensberatung Sven Plundrich - Vertriebskosten senken mit Methodik
VertriebsKern® Unternehmensberatung Sven Plundrich - im Vertrieb und Verkauf Kosten senken
VertriebsKern® Unternehmensberatung Sven Plundrich - Vertriebs- und Verkaufsaufwand senken


Meine These lautet:

Ein

Einsparungspotential

von 40% 

der Verkaufs-

und Vertriebskosten

eines B2B-Unternehmens

ist realistisch.



In meinem eigenen Unternehmen konnte das Einsparungspotential von 40% nach Einführung der VertriebsKern® -Methodik noch übertroffen werden.

 

Bei der Entwicklung der VertriebsKern®- Methodik kam parallel zur Berücksichtigung eines neuartigen Kundenverständnisses und der Umsetzung eines Kundenerwartungs-Managements auch die Gemeinkostenwertanalyse zum Einsatz.



Lernen vom E-Commerce

Was kann der beratungsintensive B2B-Vertrieb vom beratungsfreien B2C-ECommerce lernen?

VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - neuartige und ganzheitliche Vertriebsorganisation

16. Oktober 2017

Der Einkauf von Waren durch Endverbraucher hat in einem Jahrhundert zwei Mal einen völligen Wandel erfahren. Ausgehend vom stationären Einzelhandel kam der Aufstieg der Katalog-Versandhändler wie Otto oder Quelle bis zur Erfolgsstory der ECommerce-Giganten wie Amazon oder Zalando. Was kann der B2B-Vertrieb vom B2C-ECommerce und den großen Pure-Online-Playern lernen?



Der Einzelhandel für den Markt der Endverbraucher hat im letzten Jahrhundert mehrere Weiterentwicklungen erfahren, die das Geschäftsmodell der beteiligten Unternehmen in wesentlichen Merkmalen verändert haben.

 

Ausgehend vom klassischen Ladengeschäft mit einem überschaubaren Sortiment auf verhältnismäßig kleiner Ladenfläche kam es zur Evolution des stationären Einzelhandels durch die Gründung von Einzelhandelsketten, Einkaufszentren und Diskountern (Gründung Aldi 1913).

 

Kurz danach fand eine erste Revolution statt. Neue Anbieter verzichteten auf die Bereitstellung von Verkaufsflächen und Zurschaustellung der anzubietenden Produkte. Mit Einführung des Verkaufskataloges durch die neuen Versandhandelsunternehmen (Gründung Quelle 1927) konnten die Kunden erstmals vom Sofa aus Waren und Güter begutachten, beurteilen und bei Bedarf ordern.

 

Obwohl die Kataloge teils erhebliche Seitenumfänge hatten konnte nur ein beschränktes Produktsortiment für die einzelnen Warengruppen angeboten werden.

 

Der Bestellvorgang erfolgte anfangs über vom Kunden auszufüllende und abzusendende Bestellformulare, später auch über Fax, Email oder Anruf im Call-Center.

 

Im Jahr 1994 erfolgte die zweite Revolution - die Gründung von Amazon. Ein Pure-Online-Player, der ohne die Zuhilfenahme gedruckter Kataloge in seinem Shop gedruckte Bücher anbot.

 

Der Bestellvorgang war nach einmaligem Hinterlegen der Stammdaten denkbar einfach - die Ein-Klick-Bestellung war geboren.

 

Die Verfügbarkeit der angebotenen Titel überstieg nach kurzer Zeit die der größten Buchhandelsketten und wuchs unaufhörlich weiter. Heute wäre eine Liste aller bei Amazon verfügbaren Artikel aus allen erdenklichen Warengruppen länger als die Liste der dort nicht gelisteten weltweit verfügbaren Artikel.

 

Amazon ist heute das mit Abstand größte Unternehmen im Distanzhandel in Deutschland.

 

Warum konnten Unternehmen wie Amazon oder Zalando in so kurzer Zeit ein derartiges Wachstum hinlegen und die teueren Anfangsinvestitionen und Expansionen so gut bewerkstelligen:

  • Online-Pure-Player brauchen keine teueren Ladenflächen in teueren Innenstadtlagen.
  • Online-Pure-Player brauchen wegen viralem Marketing keine teueren Werbemaßnahmen.
  • Online-Pure-Player brauchen keine Einzelhandelsverkaufsmitarbeiter.
  • Online-Pure-Player leisten vorbildliches Prozess-Ingeniering. Trotz des komplexen Artikelsortiments bewegt und verbucht eine ausgetüftelte Software und Logistik die Waren hochautomatisiert in strukturierten Prozessen in und aus den Versandzentren zu den Kunden.

So weit so gut. Warum sind aber auch so viele Endverbraucher bereit, ihre Waren online zu bestellen und auf die Vorteile eines klassischen Ladengeschäfts zu verzichten. Dort könnten Sie doch die Waren haptisch bewerten, auf eine individuelle Beratung zurück greifen und bei Kauf die Produkte gleich mitnehmen.

 

Folgende Gründe haben die Konsumenten für Ihr verändertes Kaufverhalten:

  • Online-Kunden sparen sich Zeit und Geld für Anreise, Abreise und etwaige Parkgebühren.
  • Online-Kunden müssen die Waren nicht selbst nach Hause schaffen, sondern werden innerhalb weniger Tage oder sogar Stunden beliefert.
  • Online-Kunden greifen auf ein mehrfach größeres Artikel-Sortiment zu und genießen demnach eine größere Auswahl.
  • Online-Kunden werden sehr wohl beraten. Nicht durch Verkäufer, sondern durch die über das bisherige Kauf- und Suchverhalten aller Kunden abgeleiteten individualisierten Kaufempfehlungen (Recommendation Engine).
  • Online-Kunden genießen den Komfort eines extrem verschlankenden Einkaufsprozesses (One-Click-Buttom).

VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - Erfolg im Verkauf an B2B-Kunden
VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - beratungsintensive Produkte im B2B-Vertrieb
VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - Beratungsintensive Dienstleistungen im B2B-Vertrieb
VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - erklärungsbedürftige Waren im B2B-Verkauf
VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - erklärungsbedürftige Dienstleistungen im B2B-Verkauf
VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - Prozesse schlank machen für einen erfolgreichen Vertrieb
VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - Einsparungen durch neue Verkaufsprozesse


VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - Customer Relationship Management
VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - Customer Experience Management
VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - Kundenbedürfnisse analysieren

Meine These lautet:

Amazon`s 

Kunden-Erfolge

und 

Amazon`s 

Prozess-Erfolge

bilden 

eine Steilvorlage

für Erfolge

im B2B-Vertrieb


VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - ein neuartiges Verkaufskonzept

Die Beschreibung der Entwicklung des Einzelhandels in drei Stufen haben wir nun ausführlich erörtert.

 

Jetzt bilden wir die "Brücke" zum beratungsintensiven Business-to-Business-Verkauf.

 

Vor einhundert Jahren war vorherrschend, dass der Verkäufer seine erklärungsbedürftigen Waren und Güter mit sich führte und nach einer Beratung aus dem Bauchladen oder vom Pferdefuhrwerk direkt abgekaufte. 

 

Zur ersten Revolution und einer erheblichen Effizienzsteigerung kam es durch die Aufgabenteilung zwischen Verkauf und Distribution. Handelsreisende, Handelsvertreter, Vertriebsbeauftragte, Kundenberater, Außendienstmitarbeiter übernahmen bei den Kunden vor Ort die Überzeugungsarbeit zum Abverkauf von Gütern und Dienstleistungen. Die Waren oder Leistungen wurde jedoch erst in einem zweiten, dem eigentlichen Verkaufsvorgang nachfolgenden Prozess von anderen Mitarbeitern des Unternehmens geliefert und bereit gestellt.

 

In dieser "zweiten Lebensphase des B2B-Vertriebs" befinden wir uns noch heute.

 

Konsequenterweise könnte man denken, die dritte Phase des B2B-Vertriebs wäre darin zu finden, analog zur Veränderung im Einzelhandel die kundenindividuelle Beratung abzuschaffen oder durch Software-Empfehlungen zu ersetzen.

 

Darin liegt meines Erachtens aber nicht die Lösung für die Weiterentwicklung von B2B-Vertriebsorganisationen. Die Beratung der B2B-Kunden bei erklärungsbedürftigen oder kundenindividuell zu erbringenden Warenlieferungen oder Dienstleistungen wird ein Service von Menschen für Menschen bleiben.

 

Der B2B-Vertrieb sollte sich aber einmal beschäftigen

  • mit den sehr erfolgreichen Verkaufs- und Lieferprozessen der Online-Pure-Player 
  • mit den hohen Zufriedenheits-Werten und Wieder-Einkaufs-Raten der Amazon-Kunden

Die VertriebsKern® -Methodik liefert einen neuen Ansatz, der die erfolgreichen Entwicklungen im B2C-Vertrieb des Einzelhandels aufgreift und an die Bedürfnisse eines beratungsintensiven B2B-Vertriebs anpasst. Diese zweite Revolution in der Geschichte von Vertriebsorganisationen gewährleistet:

  • stark veränderte Vertriebsprozesse führen zu deutlich niedrigeren Verkaufs- und Vertriebskosten
  • ein stark modernisiertes Kunden-Erwartungs-Verständnis führt zu höherer Kundenbindung und einer deutlichen Steigerung der Umsatzerlöse.

Weitere Informationen zur VertriebsKern® -Methodik erhalten Sie hier.



Checkliste für Kundenbesuch

Herzlich Willkommen - Wie steht es um den Wohlfühlfaktor, wenn Ihr Kunde kommt?

VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - Kundenbindung und emotionale Bindung durch professionelles Auftreten

04. September 2017

Es ist geschafft. Ein Termin steht. Die Einkaufsleiterin, ein Mitarbeiter des Einkaufs und eine Vertreterin der Fachabteilung Ihres B2B-Kunden haben ihren Besuch bei Ihnen bestätigt. Jetzt soll alles wie am Schnürchen laufen. Der Termin steht unter einem hohen Erfolgsdruck. Was müssen Sie tun, dass sich Ihre Besucher in Ihrem Hause gut aufgehoben fühlen können? Eine kleine Checkliste.



Auch für den anstehenden wichtigen Besuch eines Kunden in Ihrem Hause gilt: Vorbereitung ist alles!

 

Die neben stehende Checkliste gibt einige Anregungen zu Maßnahmen, die dafür sorgen sollen, dass Ihre Besucher einen professionellen Eindruck von Ihrem Unternehmen gewinnen und sich durch den Wohlfühlfaktor eine emotionale Bindung zu Ihnen erzielen lässt.

VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - Brief für Kunden im Verkauf
VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - erfolgreiche Besuchsvorbereitung im Verkauf
VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - Kundenorientierung im Verkauf
VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - Kundenempfang im Verkauf
VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - Kundengespräch, Agenda und Präsentation
VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - Kunden und der Wohlfühlfaktor
VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - Gäste im Haus - eine Checkliste für den Kundenbesuch
VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - Rahmenprogramm Kundenbesuch

Meine These lautet:

Ein

gelungener

Kundenbesuch

im eigenen Hause

ist die Königsdisziplin

des persönlichen Verkaufs.



  • Bitte versenden Sie eine Einladung, bzw. Besuchsbestätigung per Brief mit Unterzeichnung durch den Teilnehmer mit der höchsten Hierarchie aus Ihrem Hause. Ein Brief zeigt deutlich mehr Wertigkeit als eine Email.
  • Neben den Modalitäten zu Termin, Uhrzeit und Ort dürfen dürfen eine Anfahrtskarte und -beschreibung mit Ausweis der Parkmöglichkeiten, sowie der alternativen Anreisemöglichkeiten (Flughäfen, Bahnhöfe mit jeweiligen Entfernungsangaben zum Firmenstandort) nicht fehlen.
  • In der Einladung, bzw. Besuchsbestätigung sollte eine auf den Kunden zugeschnittene Agenda für den Tagesablauf enthalten sein. Bitte sehen Sie Zeitfenster vor, in denen die Besucher auch ihr Unternehmen und ihre Erwartungshaltungen an den Besuch vorstellen können.
  • Eine interne Besuchsankündigung via Aushang oder Hausmitteilung hilft allen Unternehmensbereichen, sich auf den Besuch vorzubereiten. Insbesondere bei einer Betriebsführung wird Ihren Besuchern anders begegnet werden. Sie werden von Ihren Mitarbeitern aktiv begrüßt und gegebenenfalls sogar mit Namen angesprochen.
  • Die Besuchsankündigung hilft auch, nochmals auf die für den positiven Eindruck so wichtige Sauberkeit und Ordnung in allen Betriebsbereichen hinweisen zu können.
  • Bei Anreise mit Flugzeug oder Bahn sollte eine Abholung der Gäste vom Flughafen oder Bahnhof vom bestenfalls hierarchie-höchsten Teilnehmer des Termins vorgesehen werden. Das drückt Wertschätzung aus und eröffnet Möglichkeiten für einen Gedankenaustausch und die Übermittlung wichtiger Informationen abseits von Agenda und Protokoll.
  • Im Empfangsbereich des Unternehmens sollte eine namentliche Begrüßung der Besucher via Bildschirm erfolgen. Für den Besucher ist sein eigener Name wichtiger als das Logo seiner Firma. Ausgedruckte und auf Pinnwänden befestigte Zettel oder Stecktafelsysteme stehen hier nicht für die Modernität eines Unternehmens.
  • Die Damen oder Herren vom Empfang begrüßen die Gäste namentlich, bieten Ihnen ein vorbereitetes Namensschild an und ersparen den Kunden das Ausfüllen lästiger Anmeldeformulare.
  • Der zum Zeitpunkt des erwarteten Eintreffens stets erreichbare hierarchie-höchste Teilnehmer übernimmt selbst die Abholung der Gäste im Empfangsbereich und begleitet Sie in den Konferenzbereich.
  • Der Termin sollte mit einer Vorstellungsrunde aller Teilnehmer der Besprechung beginnen. Das wertet nochmals zusätzlich die Bedeutung der Besucher auf.
  • Die Gäste werden sich über die etwas andere Eingangs- und Pausenverpflegung freuen. Statt Kaffee, Kekse und belegte Brötchen mal Tee, Fitnessdrinks, Kaffeespezialitäten, Obst, Gebäck, Sushi, Antipasti oder noch besser - regionale Spezialitäten - wagen.
  • Das Angebot zu einer Betriebsführung gibt Ihnen die Chance, den Gästen einen guten Eindruck von Ihrem Unternehmen und der Motivation Ihrer Mitarbeiter zu geben. Ein Fußweg durch das Unternehmen bietet auch eine gelungene Abwechslung nach dem vielen Sitzen in Auto, Bahn oder Flugzeug und während der Besprechung. Die Aufmerksamkeitsrate Ihrer Besucher dürfte sich nach dieser Führung auch wieder steigern lassen.
  • Die Gäste sind vielleicht weit gereist und zum ersten Mal in Ihrer Region. Laden Sie sie nach dem Termin oder am Abend ein zu einer kleinen selbst moderierten Stadtführung oder Besichtigung von Sehenswürdigkeiten verbunden mit einem Abendessen.
  • Sie kümmern sich auch um etwaig notwendige Übernachtungsmöglichkeiten, einen Rücktransfer zu Flughafen, Bahnhof oder Hotel, sowie das Aufzeigen von Shopping- und Freizeitmöglichkeiten bei verlängerten Aufenthalten.
  • Unmittelbar nach dem Besuch sollten Sie per Brief einen Dank für den Besuch sowie eine Zusammenfassung der Gesprächsergebnisse, bzw. ein Protokoll versenden. Letzteres gegebenenfalls auch vorab per Email, damit die Kunden intern sofort damit weiterarbeiten können.
  • Nach einigen Tagen können Sie sich bei ihren Besuchern telefonisch erkundigen, ob es noch Fragen zum Besuchstermin, zum Unternehmen, zur Betriebsführung oder zum Protokoll gibt.

 



Kundenbegeisterung und Customer Enthusiasm Management

Wie funktioniert Kundenbegeisterung und Exzellenz in der neuen B2B-Geschäftswelt?

VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - Exzellenz und Kundenbegeisterung im B2B-Geschäft

30. Juli 2017

Customer-Relationship-Management (dt. Kundenbeziehungsmanagement), bezeichnet die konsequente Ausrichtung einer Unternehmung auf ihre Kunden und die systematische Gestaltung der Kundenbeziehungsprozesse. Wie lässt sich dieser Ansatz um die Komponente "Kundenbegeisterung" erweitern und zu einem Customer-Enthusiasm-Management ausbauen?



 Wikipedia definiert CRM wie folgt:

"Customer-Relationship-Management ... bezeichnet die konsequente Ausrichtung einer Unternehmung auf ihre Kunden und die systematische Gestaltung der Kundenbeziehungsprozesse. Die dazugehörende Dokumentation und Verwaltung von Kundenbeziehungen ist ein wichtiger Baustein und ermöglicht ein vertieftes Beziehungsmarketing".

 

Wikipedia lässt uns aber auch zurecht wissen:

"Kritisiert wird an CRM unter anderem die Diskrepanz zwischen Wunsch und Wirklichkeit. So planen je nach Quelle zwischen 70 und 80 Prozent der Unternehmen die Einführung eines CRM; umgesetzt haben dies bis jetzt aber noch nicht einmal 20 Prozent. 

 

Da sich CRM vorrangig aus der Unternehmens-Perspektive heraus über den Umgang mit Kundendaten wie etwa Alter, Wohnort oder Vorlieben definiert, wird außerdem eine Diskrepanz zwischen der Sichtweise des Unternehmens auf vermutete Kundenerwartungen und deren tatsächliche Vorstellungen kritisiert."

Quelle: www.wikipedia.org - Die freie Enzyklopädie


VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - Management von Kundenerwartungen

Meine These lautet:

Begeisterung ist,

wenn

individuelle Erwartungen

eines Kunden  

besser erfüllt werden

als der Kunde

es selbst erwartet hätte.


Es muss demnach kritisch hinterfragt werden, ob CRM aus Sicht der Kunden in der heutigen B2B-Geschäftswelt Begeisterung auslösen kann.

 

Es dürfte also nicht genügen, die "Vorlieben" der Kunden in einer Datenbank zu erfassen, um mittels Data-Warehouse und Data-Mining zielgruppenspezifische Marketing- und Vertriebsaktivitäten ausspielen zu können.

 

Ein weiter führendes Customer-Experience-Management (dt. Kundenerwartungsmanagement) hat den Anspruch, durch die Schaffung positiver Kundenerfahrungen eine emotionale Bindung zwischen Anbieter und Kunde aufzubauen. Vorrangiges Ziel von CEM ist es, aus zufriedenen Kunden loyale Kunden zu machen.

 

Als Beispiel für gelungene CEM-Maßnahmen werden in der Fachliteratur oftmals die Vielflieger-Programme von Fluggesellschaften als Kundenbindungs- und Kundenloyalitätsprogramme beschrieben. Auch hier handelt es sich demnach eher um ein System, das einer Zielgruppe (Vielflieger) in ihrer gemeinsamen Erwartung (bevorzugte Konditionen als Vielflieger) eine gleichartige Lösung (Vielflieger-Programm) anbietet.

 

Echte Begeisterung bei einem B2B-Kunden entsteht meines Erachtens aber erst dann, wenn dessen individuelle Erwartungen erfüllt werden - oder noch besser - wenn der Grad der Erfüllung seiner individuellen Erwartungen über dem seiner ursprünglichen Erwartungen liegt. 

 

Aus einem "Kundenerwartungsmanagement" sollte sich ein "Kundenbegeisterungsmanagement" entwickeln. Aus Customer-Experience-Management wird Customer-Enthusiasm-Management (CEM+).

 

Kunden-Begeisterung muss als als neues Ziel für die Geschäftsleitlinien im Business-to-Business definiert werden.

 

In der VertriebsKern® -Methodik findet sich ein erfolgreich erprobter Ansatz, wie sich trotz des hohen Anspruchs auf eine derartig individuelle Kundenausrichtung eine Vertriebsorganisation effizient und wirtschaftlich ausgestalten lässt.



Erfolg Vertriebsberater mit Training Außendienst?

Wie erfolgreich sind Vertriebsberater bei Training und Coaching von Verkäufern?

VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - Coaching und Training von Verkäufern

10. Mai 2017

Nach einer eigenen Erhebung erbringen ca. 85% der auf Vertrieb spezialisierten Unternehmensberater ihre Leistungen im Bereich Schulung, Training, Coaching und Motivation von Verkäufern. Die Auftraggeber stellen sich berechtigterweise die Frage, ob diese investierten Mittel den gewünschten Erfolg bringen  -  Ein Artikel über die Branche der Vertriebsberatung mit einem Schuss Ironie.



Viele Unternehmen investieren in einem hohen Maße in externe Schulungen und Trainings für ihre Vertriebsmitarbeiter.

 

Unternehmens- und Vertriebsberater verkaufen Rethorik-Schulungen, Trainings zu Mimik, Körpersprache und Auftreten, Einwandbehandlungs-Seminare, Persönlichkeitsentwicklungs-Coachings, Verkaufsgesprächs-Simulationen, Video-Eigenanalysen oder vergleichbare Leistungen.

 

Den Kundenberatern und Vertriebsbeauftragten wird in diesen Trainingseinheiten beigebracht und regelmäßig wieder aufgefrischt, wie sie ihr Auftreten und ihre Persönlichkeit dergestalt anpassen, dass sie einem sympathisch anmutenden und vertrauenswürdigen Ideal-Verkäufer-Typus entsprechen, der sie vielleicht gar nicht sind.

 

Der so belehrte Verkäufer geht strotzend vor neu erlerntem Vorbildverhalten in seinen nächsten Kundentermin und gibt dort mehr oder weniger authentisch die Vorstellung des idealtypischen Verkäufers. Nach der Premiere wird das Stück noch weitere sechs Wochen bei anderen Kundenterminen aufgeführt, dann wird die Inszenierung durch Rückkehr des Verkaufsschauspielers zu seiner vorherigen und eigenen Persönlichkeit abgelöst und der Spuck hat ein Ende.


Die Wirkung von Persönlichkeitsveränderungs-Fortbildungen hat dann eben doch nur eine begrenzte Halbwertszeit.

 

An dieser Stelle möchte ich meine geschätzten Marktbegleiter bitten, mir diesen vielleicht zu polarisierenden und eher etwas ironisch einzuordnenden Beitrag augenzwinkernd zu verzeihen.

 

Es ist jedoch tatsächlich oftmals so, dass in einem Unternehmen - insbesondere bei mangelndem Verkaufserfolg - hohe Geldbeträge in die Persönlichkeitsentwicklung der Vertriebsmitarbeiter investiert werden, die dann aber leider nicht zu dem gewünschten nachhaltigen Erfolg führen.

 

Frage:

Warum ist das so?

 

Antwort:

Der Kunde braucht und will den Typ "Super-Verkäufer" gar nicht mehr.

 

Die Einkaufsstrukturen im B2B-Geschäft haben sich in den letzten Jahren gravierend verändert und damit auch die Erwartungen der Einkäufer an die Verkäufer Ihrer Lieferanten. Völlig neue Strukturen und Schlüsselkompetenzen werden im Vertrieb gebraucht.



Meine These lautet:

Vertriebsberater 

agieren sinngemäß wie folgt: 

Sie schweißen

immer wieder 

das Werkzeug eines Werkers -

anstelle zu überlegen, 

warum das Werkzeug 

regelmäßig nicht funktioniert 

und ob nicht der Werker

an einem anderen Werkplatz

viel effizienter wäre.


Einen völlig anderen Ansatz der Vertriebsberatung finden Sie in der VertriebsKern® -Methodik. 



VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - moderne Vertriebsorganisation


Vertrieb im Management?

Ist der Vertrieb und Verkauf im Management ausreichend repräsentiert?

VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - Positionen im Top-Management

21. April 2017

Die Positionen im Top-Management von Unternehmen sind vergleichbar besetzt wie die Vorlesungen an den Hochschulen für Betriebswirtschaftslehre: Finanzen, Personal, Controlling, Produktion, Strategie und Marketing. Jedoch Vertrieb und Verkauf finden dort nicht statt - ein Plädoyer für Vertrieb als Chefsache.



Prof. Dr. Peter Winkelmann beschäftigt sich in seinem Buch und Standardwerk "Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung" unter anderem mit der Frage, warum es in den Studiengängen der Betriebswirtschaftslehre die Fachrichtung Marketing gibt, aber die Themen Verkauf und Vertrieb nahezu gar nicht in den Vorlesungen repräsentiert sind - und das obwohl in den Unternehmen durchschnittlich 10,6% der Belegschaft im Vertrieb arbeiten würden und nur 0,5% im Marketing:

  • Marketingprofessoren und Assistenten würden nur in Ausnahmefällen über Verkaufserfahrung verfügen.
  • Die Marketingtheorie würde mit der gerade zu grotesken Aussage leben: "Das eigentliche Ziel des Marketings ist es, das Verkaufen überflüssig zu machen".
  • Aus der Fokussierung auf die Märkte für Konsumgüter haben sich in der Marketing-Lehre über Jahrzehnte die Verkaufsvorgänge auf einen Pull-Ansatz reduziert.

Quelle: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, Peter Winkelmann, Verlag Franz Vahlen


Aus diesem Kontext wird verständlich, warum es bei den Management-Positionen der meisten Unternehmen um die Bedeutung von Vertrieb und Verkauf nicht gut bestellt ist.

 

Der Umsatz soll gesteigert werden - ist eines der meist zitierten Ziele in den Jahresplanungen der Unternehmen. Einen sehr wesentlichen Anteil an dem Potential für diese Umsatzsteigerungen haben die Vertriebs- und Verkaufsabteilungen der Unternehmen - warum sind diese also nicht mit einer Position in den Geschäftsleitungen repräsentiert?

 

In einigen DAX-Unternehmen wurden in den letzten Jahren auf Vorstandsebene neue Positionen geschaffen wie Chief Customer Officer (CCO) oder Chief Marketing & Sales Officer. Weit verbreitet ist dieser Ansatz jedoch bei den großen, börsennotierten Unternehmen nicht.

 

Und wie sieht es im Management der mittelständischen B2B-Unternehmen aus? Ist hier die für den Erfolg des Unternehmens so wesentliche Vertriebskompetenz ausreichend repräsentiert?



Meine These lautet:

Verkaufen ist Chefsache -

Der Vertriebs- und Verkaufsleiter

eines Unternehmens

muss Teil

der Geschäftsleitung

sein. 


VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - Verkaufen ist Chefsache

Zu wenige Unternehmen verstehen die Leitung des Verkaufs und Vertriebs als Kernaufgabe der Geschäftsleitung. Die Vertriebsleitung wird oftmals nur als Organ für die Personalführung der Außendienstmitarbeiter angesehen.


Damit fehlt es im Top-Management an detaillierter Kenntnis über die Märkte, die Kunden und deren Bedürfnisse und damit auch an einer zielgerichteten Ausgestaltung der Vertriebsorganisation und Vertriebsaktivitäten im eigenen Unternehmen. 



Richtiger Entscheider und Buying-Center

Besucht der Außendienst die richtigen Personen und Entscheider beim Kunden?

VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - Entscheider und Buying-Center

28. Februar 2017

Bei einer Auftragsvergabe im B2B-Bereich sind auf Kundenseite durchschnittlich 4 Personen in einem Entscheidungsprozess involviert. Der Trend geht zur Teilung der Verantwortung auf mehrere Schultern. Für einen Vertriebsmitarbeiter ist das eine große Hürde. Kann und soll er versuchen, auf Kundenseite alle an der Entscheidung beteiligten Personen zu kontaktieren und zu besuchen?



Die Autoren Hartmut Sieck und Andreas Goldmann beschäftigen sich in ihrem Buch "Erfolgreich Verkaufen im B2B" mit der Frage nach dem "Who is Who" beim Kunden.

 

Sehr anschaulich wird dort an drei Praxisbeispielen aufgezeigt, dass Verkäufer trotz vieler Besuche beim Kunden eklatanten Fehleinschätzungen zur Relevanz der besuchten Personen und den tatsächlichen Entscheidungsträgern unterliegen.

 

Dazu kommt noch die Erkenntnis einer zitierten Studie, dass auf Seite der Kunden bei der Vergabe eines Auftrages durchschnittlich 4 Personen in den Entscheidungsprozess involviert seien. Diese Gruppe von Personen wird als "Buying Center" bezeichnet.

 

Dazu können Mitarbeiter aus dem Einkauf, aus den Fachabteilungen und den jeweils bedarfstragenden Organisationseinheiten, Mitglieder der Geschäftsleitung oder auch externe Berater gehören.

Quelle: Erfolgreich Verkaufen im B2B, Sick / Goldmann, Verlag Springer Gabler


Auf Kundenseite geht der Trend zu einer Verteilung von Einkaufskompetenz und Einkaufsmacht auf immer mehr Personen.

 

Auf diese Veränderung müssen aus vertrieblicher Sicht wirtschaftlich vertretbare Antworten gefunden werden - oder aber auch ein völlig neuer Ansatz für die Art des Verkaufens - Verkaufen mit der VertriebsKern® -Methodik. 



Meine These lautet:

Die Frage,

ob bei

4 Entscheidungsträgern

4 Kundenbesuche

einzuplanen sind,

ist schon rein wirtschaftlich

nur mit Nein zu beantworten.


VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - Einkaufs- und Entscheidungsprozesse


Produktivitätssteigerung im Vertrieb?

Wie steht es um die Produktivitätssteigerungen in den B2B-Vertriebsorganisationen?

VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - Produktivitätssteigerung im B2B-Vertrieb

13. Januar 2017

Die Industrie- und Dienstleistungsunternehmen dürfen sich zurecht rühmen, in den letzten Jahren in einem hohen Maße die Effizienz und Effektivität Ihrer Fertigung und Leistungsketten verbessert zu haben. Eigene Untersuchungen und eine aktuelle Studie von PwC zeigen aber deutlich auf, dass das nicht für die Vertriebs- und Verkaufsabteilungen dieser Unternehmen gilt.



Spätestens im Rahmen der jährlichen Tarifverhandlungen zu den Erhöhungen bei Löhnen und Gehältern tauschen sich die Arbeitgeber-Verbände und die Gewerkschaften über die vermeintlich erzielten Produktivitätssteigerungen in ihrer jeweiligen Branche aus. Hier wird unter anderem der Grad der Effizienz-Verbesserung in den Unternehmen als Maßstab für die möglichen Tarifanpassungen herangezogen. 

 

Auch wenn die Vertreter der Arbeitgeber an dieser Stelle eher zurückhaltend argumentieren, dürfen die Industrie- und Dienstleistungsunternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz in den letzten Jahren jeweils auf eine deutliche Steigerung bei der Produktivität und der Effizienz zurück blicken.

 

Aber gilt das auch für die Kennzahlen in den Vertriebs- und Verkaufsabteilungen dieser Unternehmen? Ist die Produktivitätssteigerung in den Vertriebsorganisationen auf vergleichbar hohem Niveau? 


Eine aktuelle Studie von PwC kommt unter anderem zu folgenden Ergebnissen:

  • 65% der Firmen würden über keinen strukturierten und dokumentierten Verkaufsprozess verfügen.
  • Über 50% der Unternehmen würden keine oder nur isolierte Unternehmenslösungen für die Unterstützung Ihrer Kundenprozesse und die Bewirtschaftung der Kundendaten einsetzen.
  • Obwohl ca. 75% der Firmen ihre Kunden und Märkte nach einfachen Kriterien segmentieren, würden nur etwa 50% die Art und Weise der Kundenbearbeitung, ihre Prozesse und die Organisationsstrukturen danach ausrichten.
  • Fast 50% der Unternehmen würden die Umsatzzahlen nur nach Mitarbeiter, Produkt oder Kunde auswerten. Die Daten dafür müssten sie manuell aus verschiedenen Quellen zusammenführen.

Quelle: Next Generation Sales - Studie 2016, PricewaterhouseCoopers AG



Meine These lautet:

Die

Produktivitätsentwicklung 

in Verkauf und Vertrieb

kann besser sein

als die

der anderen

Unternehmensbereiche


VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - Effizienz steigern im B2B-Vertrieb


Produktivitätssteigerung und Effizienzverbesserung stehen in fast allen Unternehmen an oberster Stelle bei den jährlichen Planzielen. Die eigenen Produktionsabteilungen und Dienstleistungssparten werden angehalten, diese Ziele zu erreichen und der Grad der Zielerreichung wird gemessen. 

 

Dies gilt allerdings nur in den wenigsten Fällen für die Vertriebsabteilungen. Diese Unternehmensbereiche agieren zumeist unabhängig und losgelöst von den zentral vorgegebenen Produktivitätskennzahlen mit eigenen KPIs (Key Performance Indikatoren) für die Steuerung des Außendienstes.

 

Es besteht also ein erhebliches Verbesserungspotential zur Steigerung von Produktivität und Effizienz im Vertrieb bei gleichbleibendem oder zu steigerndem Verkaufserfolg. 

 

Genau hier findet sich ein wesentlicher Baustein der VertriebsKern® -Methodik. 



Welche Vertriebsprobleme haben zu VertriebsKern geführt

Welche Probleme im Vertrieb haben zur VertriebsKern®-Methodik geführt?

VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - Hilfe bei Problemen im Vertrieb

15. Dezember 2016

Mein großes mittelständisches Unternehmen war unter Druck. Ein gerade angestoßenes umfangreiches Investitionsprogramm hatte mein Unternehmen in die Pflicht genommen, die Umsätze in einem großem Umfang erhöhen zu müssen – eine Verdoppelung war notwendig. Ich begann, mich intensiv damit zu beschäftigen und entwickelte eine Methodik zur Optimierung des Vertriebs.



Wir waren unter Druck. Die Märkte waren transparent wie nie zuvor in einer sich globalisierenden Wirtschaftswelt. Die Unterscheidungsmerkmale bei Produkten und Dienstleistungen wurden immer geringer. Der Preis war das Hauptentscheidungskriterium bei der Akquise von Aufträgen. Der Wettbewerb wurde damit immer ausgeprägter. Der Druck auf unseren Vertrieb nahm immer mehr zu.

 

Doch es kam noch schlimmer: Ein gerade angestoßenes umfangreiches Investitionsprogramm hatte mein Unternehmen in die Pflicht genommen, die Umsätze in einem großem Umfang erhöhen zu müssen – eine Verdoppelung war notwendig. Ich begann, mich intensiv damit zu beschäftigen, wie ich diesen Anforderungen gerecht werden soll.

 

Ich hinterfragte alle bisherigen Vertriebsprozesse im Haus. Waren die Abläufe und Kommunikationswege zwischen allen am Vertrieb beteiligten Mitarbeitern effizient? Wurden in der Akquise- und Angebotsphase die Anliegen unserer Kunden gewissenhaft erfasst und abgearbeitet?


VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - Abhilfe für Probleme im Vertrieb

Diese Beobachtungen und der Einsatz der Gemeinkostenwertanalyse haben zur Entwicklung der VertriebsKern®-Methodik geführt, die dann erstmals im eigenen Unternehmen zur Anwendung kam.

 

Wir konnten innerhalb von zwei Jahren die Umsätze verdoppeln – und zeitgleich die Vertriebskosten halbieren.

 

Jetzt gebe ich mein Wissen um die von mir entwickelte Methodik an andere Unternehmen und Branchen weiter.

 

Ich freue mich darauf, jetzt auch die vertrieblichen Herausforderungen bei anderen Unternehmen begleiten zu dürfen.


VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - Lösung bei Problemen im Vertrieb

Ich beschäftigte mich mit der Gemeinkostenwertanalyse - einem von der Unternehmensberatung McKinsey Anfang der 1970er Jahre in den USA entwickeltes Verfahren zur Evaluierung und Umsetzung von Einsparungspotentialen in den Verwaltungsbereichen eines Unternehmens.

 

In persönlichen Gesprächen wurden Befragungen von Kunden hinsichtlich deren Erwartungen an einen perfekten Vertrieb und eine optimale Kundenbetreuung durchgeführt. Dabei durfte ich lernen, dass sich die Kundenerwartungen an die Vertriebsabteilungen ihrer Lieferanten grundlegend geändert hatten. Eine bestehende klassische Vertriebsorganisation konnte diesen Anforderungen nicht mehr gerecht werden.

 

Gleichzeitig habe ich Unternehmen mit sehr großen Wachstumsraten beobachtet, die ihre Umsätze drastisch erhöhen können ohne dabei die Vertriebskosten zu steigern. Obwohl mein Unternehmen zum beratungsintensiven B2B-Geschäft zu zählen war habe ich mich für die Entwicklung der E-Commerce-Giganten wie Amazon oder Zalando interessiert, die sich schwerpunktmäßig im nicht beratungsintensiven B2C-Geschäft bewegen. Denn: Die hohe Kundenzufriedenheit und die perfekte Optimierung aller vertrieblichen Prozesse haben mich begeistert.


VertriebsKern Beratung Sven Plundrich - schnelle Hilfe bei Krise im Vertrieb